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                    百花为春争笑颜,绿叶甘为春奉献

                    Date:2021-03-19

                    --金工车间2020年管理亮点总结


                    2020年,在新冠疫情的不利影响下公司本部依然取得了可喜的成绩,收入、利润目标得到圆满完成;锅炉产品产量、非标容器产品产量以及三大产品履约率均创历史新高;工伤事故、质量损失、材料库存皆控制在指标范围以内……总结过往,我们很容易想到的是那些为订单风尘仆仆的营销一线,抑或是为产量夜以继日的出产车间,他们确是美丽画卷中的朵朵红花。红花之美,已收获了属于他们的掌声和赞赏,言多无以增其色。倒不妨说说那些默默无闻却为整个机体提供“能量”的绿叶,金工车间便是其中的一片。

                    金工车间成长历程其实就是江联集团发展的一个缩影,从上世纪60年代,老一辈无产阶级革命家陈云同志在金工车间工作时谆谆教导金工人要踏实、肯干、创新和发展,到90年代初两厂金工车间合并,实现了机械加工资源的充分整合,再到搬迁后车间软硬件的快速升级,可以说金工车间是伴随着公司的发展步伐在继承优良传统中完成了一次华丽蜕变。如今的金工车间已成为拥有车、钳、刨、铣、钻、镗、磨、锯切、冲剪及线切割、各类数控加工等综合实力的机械加工车间,为公司整体产能释放和履约提升保驾护航。2020年,金工车间绩效考核成绩在制造中心名列前茅,尤其是生产节点合同履约率、质量损失控制和工伤事故控制三大主要指标均获评满分。深入分析金工车间能够出色完成公司赋予职责的原因,其在明确方向、敢于担当、整合资源和创新发展方面确实有亮点是值得公司其他部门借鉴和学习的。

                    1、明确方向

                    组织方向的意义在于能统一个体的关注点,确保大家 “劲往一处使”从而增大组织合力,降低内耗。方向定位不清或者不准,工作越努力造成的组织损失可能越大。所以,大到公司,小到每一个员工都应该清楚各自的工作方向,既可以是公司使命、愿景、战略,也可以是部门或个人年度、季度、月度甚至每天的工作计划。在被问及金工车间工作方向时,车间主任秦涌文坚定地回答道:“金工车间就是坚决服从生产管理部的调度,既要按时、保质执行生产计划,还要维护公司整体利益。”车间能立足自身,做好“分内事”已属不易(金工车间近两年均很好地完成了公司下达的各项绩效指标),还能站在公司利益角度去考虑问题便是难能可贵。去年公司有工号为F5011的产品由于某些原因造成已入库产品需要重新返工,按照常规方案,返工难度和返工成本都太大。生产管理部在将此问题反馈给金工车间后,车间没有找各种理由予以推脱而是主动研究并承担起了本不属于自己的返工任务,最终用一种更为经济的方案圆满解决了问题。还有,2018年以前公司锻件成品基本为外购,外购成本高且交期难以控制,对产品履约造成了不利影响。有鉴于此,金工车间主动向公司申请购买毛坯锻件自行加工,此举不仅可以充分释放车间产能,同时还为公司降低了30%以上的锻件外购成本。金工车间还是仅有两个低值易耗控制在指标内的生产车间之一,当某些车间还在抱怨低耗指标不够用时,金工车间却向员工提出了更高的低耗控制要求,并在工作中不厌其烦地宣导和指正,正如秦主任所说的那样,“车间凡事都会充分考虑成本,尽量挖掘现有人员潜力以降低用工成本,或者将各班组费用与工时挂钩考核等,就是要杜绝‘崽卖爷田不心疼’的现象”。

                    2、敢于担当

                    何谓担当?担当就是敢于承担责任,关键时刻敢挑担子,在责任面前不回避、不推诿、不退缩。在谈到对金工车间的整体印象时,制造中心谢总的评价是“协调金工车间的问题相比以前要少很多”,而分管生产的公司领导黄总则欣慰地认为“金工车间让人省心”。我认为金工车间这种尽量不“麻烦”领导,让公司“省心”的行为正是担当意识的很好体现。公司的小集箱部件原先都是外扩加工,外扩价格高不说,产品质量和交期还难以保证,为了确保产品成套,降低生产成本,2016年公司决定将小集箱改由金工车间制作。随着公司垃圾焚烧锅炉产品结构的变化,几年前确定的小集箱制作价格已不足以支持日益复杂的制作工序。面对如此情形,金工车间没有 “等、靠、要”,没有跟公司讲条件,而是在接到生产计划后一如既往地提前准备和有序安排。公司给的制作价格不够,车间就充分运用好留存工资去补贴。正是金工车间的这种担当意识,近两年公司没有因为小集箱制作的缘故影响产品成套。

                    3、整合资源

                    近两年金工车间本着效率提升的原则,重新梳理了生产工艺流程并对空间、设备进行了重新布局,包括拆除并调整了横跨金工车间中间的毛坯仓库,重新调整了更衣室和工具室位置,进一步扩大了车间的现场作业面积。配合设备动力部将安装在有色车间的6台机加工设备迁回至金工场地,使得产品流转更为流畅。通过重新细分备料场地,有效杜绝了材料混用……重新布局后的金工车间现场更加有序,生产流程更为顺畅,车间工作效率也大大提升。

                    组织建设不仅是对硬件的改造,还涉及到团队建设。金工车间的团队建设可以用“精干高效”来概括。近两年随着公司产量大幅提升,金工车间并没有搞“人海战术”,取而代之的是车间对人员进行了不断数量精简和结构优化。车间月均人数也由2017年的71人下降至目前的57人,车间生产一线人员占比达到了70%以上(其他车间一线人员占比约为51%~66%)。人员精简不仅没有对车间产出造成制约影响(车间月均工时量与往年持平),金工车间还在2020年近一半时间里实行了周末双休,让员工做到了“该干活的时候卖力干,该休息的时候能好好休”。究其原因,皆源于车间在员工一专多能和提升生产效能上下了大功夫。

                    据统计,车间目前实际实施了一专多能的员工有32人,占车间总人数的56%,兼职范围既有保管员、清洁员、交接员等生产支持类岗位,也有钻工、车工、冲床等大部分生产一线岗位。一专多能的有效实施,其一增加了车间人均工资水平,员工工作积极性、稳定性及劳动效率得到大幅提升;其二,消除了关键岗位因为人员流动形成瓶颈的风险;其三,大幅提升了车间生产柔性,实现了经济与产能的有效平衡。再者,金工车间还大力推行“满负荷工作法”来提升效能,即通过提高生产任务目标、改进生产工艺方法和流程、提升作业人员素养等手段充分利用时间、空间、物料、人力、设备等资源以达到“人尽其力、物尽其用、时尽其效”。

                    4、勤思考,敢创新

                    面对多变复杂的外部形势,公司多次号召全体部门、员工务必要解放思想,积极思考,以产品创新、技术创新和管理创新去推动公司实现高质量发展。通过对金工车间工作的了解,我们可以惊喜地发现车间在面对问题时能够不拘一格,主动开阔思维、突破常规并进行创新,如采取非常规的返工方案以更好解决质量问题;通过对车间工艺流程及空间布局的优化来提升车间作业效率;利用以战(正常生产任务和主动申请外部加工业务)养战(稳定和锻炼队伍)的培养模式来打造一直优秀的机加工队伍;运用一专多能、费用与工时挂钩考核等管理手段狠抓成本控制等等。

                    除此之外,金工车间在继承优良传统的基础上,为适应不断变化的内外部环境,逐步形成了“严、细、实、恒”的车间文化,即执行政策与制度必须“严”,工作安排及处理问题必须“细”,检查与考核必须“实”,传承保持必须“恒”。车间文化通过班组会、日常的工作要求、考核与奖罚等进行了强化并已深入员工内心,逐步统一了员工的思想认识和日常行为。

                    花红叶绿不仅是色彩上的相得益彰,更是职责上的有序分工,花无叶不开,叶无花不艳。我们希望有更多的部门、车间能看到并借鉴金工车间的亮点,找准工作方向,端正思想态度,夯实组织能力及开阔工作思路,创造性地开展工作。在共同描绘江联发展的亮丽画卷时,既有各个部门“花红叶绿尽芬芳”,也能实现公司“海阔天空任徜徉”。

                     

                     

                    人资管理部投稿

                     


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